Porter foi muito feliz ao mostrar que o pulo do gato das empresas estava lá fora, no ambiente externo à empresa. Na verdade Porter deixou escola. Conheci um executivo de sucesso que colocou uma enorme placa na entrada da sala dos vendedores onde estava escrito: o cliente não está aqui! O guru mencionado se posicionou em um momento histórico em que as organizações precisavam mudar seus paradigmas para olhar o que estaria ocorrendo fora de seus muros. Olhar para isso é algo relevante pois estabelece uma estrutura de raciocínio para os gestores envolvidos e proporciona uma lógica com foco pragmático. Nesse sentido, a cadeia de valor é algo relevante como forma de redirecionar a gestão das organizações atrelando suas estratégias ao referencial externo: do mercado, do cliente, da concorrência e do fornecedor. Embora Porter seja mais citado do que realmente lido e entendido, a lógica é fortíssima e as organizações, que buscam soluções pragmáticas para seus problemas, de maneira relativamente rápida, correram nessa direção. Num ambiente de guerra, como o que vivemos, faz todo o sentido ser rápido e incisivo nas ações em uma direção definida. Uma parte significativa do mundo se rendeu a Porter.
A PERGUNTA
A pergunta que se insinua é: e depois, o que mais devo fazer? Para onde devo me voltar? Tem sempre um “e depois”. Ainda bem, pois indica que estamos vivos. Tanto o fornecedor como o cliente e mesmo concorrente já entenderam a cadeia de valor e dela, de alguma forma, já se beneficiaram dessa abordagem e o diferencial competitivo foi zerado, pois os vários agentes a entendem, praticando essa abordagem, igualmente ou não.
Como o mundo não pára outra abordagem, um pouco contestando e um pouco complementando a visão de Porter, diz o seguinte: será que não existe algo na empresa que seja escasso, raro e difícil de reproduzir, que seja o grande diferencial competitivo da empresa? A visão baseada em recursos tem essa proposta a partir do pressuposto de que a competitividade está suportada pela alavancagem de algum recurso ou capacidade controlada pela entidade, dando sustentabilidade às suas estratégias. Pode ser uma tecnologia, um sistema, um conhecimento que possa ser patenteado, etc.; pode ser um conjunto de coisas. Nos estudos iniciais um foco muito claro foi dado às questões ligadas a questões mais inovadoras, relacionadas ao desenvolvimento de produtos e negócio; paulatinamente, outros ingredientes foram adicionados, chegando àqueles que se relacionam com o controle gerencial, os sistemas de informações gerenciais da entidade. Nesse raciocínio, dispor de informações e utilizá-las para as decisões se tornou vital e pode ser o grande diferencial competitivo para o conjunto de organizações cada vez mais globalizadas.
OS QUATRO ELEMENTOS
A visão baseada em recursos pretende focar quatro elementos relevantes na vida da empresa: a inovação, a orientação para o mercado, o empreendedorismo e a aprendizagem organizacional. Dos elementos deve decorrer o desempenho da organização e o convívio depende de um fenômeno denominado tensão dinâmica que consiste em conviver com pressões diferentes sobre as prioridades dos gestores.
Quando se fala das informações gerenciais da empresa várias dimensões podem ser pensadas. Ter o sistema de informações e a maneira como ele é usado. Muita acomodação pode ser encontrada a partir da primeira abordagem. Ter um sistema integrado é pré-requisito para a possibilidade de diferentes utilizações, mas nada disso pode ser desenvolvido sem ser planejado, pensado e gerenciado. Uma vez resolvida a questão da disponibilidade de um sistema de informações que permita aos gestores pensarem, fica a questão do momento no universo de pesquisa em controle gerencial: como a entidade usa o sistema de informações? Duas abordagens são propostas: uso diagnóstico e uso interativo. São abordagens distintas mas que concorrem entre si, se complementam e mantém influências recíprocas. O uso diagnóstico permite monitorar a empresa, entender onde está bem e onde requer melhorias. Necessita de um parâmetro aceito, tal como uma meta do orçamento, um padrão de custos, etc. É a visão mais tradicional da utilização das informações gerenciais e está ligada ao direcionamento, correção de rumo, feedback, permitindo a coordenação de atividades na gestão na implementação de suas estratégias. Por apontar erros, desvios, deve ser cautelosamente utilizada para que possa contribuir favoravelmente ao desenvolvimento da organização. Por sua vez, o uso interativo consiste em usar a informação de maneira diferente, buscando novas oportunidades para a organização, nos seus mais variados sentidos mas predominantemente na busca pela inovação. Uma informação sobre a margem de produto de um concorrente pode ser vital para o lançamento ou não de um produto alternativo, por exemplo. Essa informação pode não ser “tão exata” como alguns desejariam, nem tão regularmente disponível, mas, certamente, será estrategicamente relevante para a entidade. Uma das dificuldades encontradas está relacionada à maneira como o usuário olha essas duas abordagens, muitas vezes, dadas as limitações do sistema de informações, no que se refere ao uso diagnostico, se apresentar de maneira limitativa também no uso interativo, que deveria ser muito mais flexível, aberto e menos preocupado com precisão.
Em condições normais, o uso interativo da informação deve provocar uma maior integração nas organizações dado que normalmente deve envolver diferentes áreas e funções. Uma informação não pode ser simplesmente considerada como diagnóstica ou interativa: a sua utilização é que vai caracterizar uma ou outra abordagem. A extensão dessas duas abordagens não é rígida na visão conceitual, mas permite entender a amplitude. A partir de um dado momento ou circunstância a informação interativa pode ser tornar diagnóstica e uma informação diagnóstica pode levar a entidade a perceber sua aplicação interativa.
O que é triste dizer é que o tal recurso escasso, essencial, crítico para desempenhar o espaço de diferencial competitivo, muitas vezes, acaba sendo percebido apenas quando deixa de existir ou tarde demais dentro da vida da empresa. É uma pena, pois ele estava lá o tempo todo, no umbigo da empresa. A provocação fica com você. Nunca imaginei dizer isso, mas no fundo, a mensagem é: não se esqueça de também olhar para o seu umbigo! Ele pode ser essencial para dar permitir da continuidade das suas ações no ambiente externo.
FABIO FREZATTI
Consultor Associado ao Instituto MVC, Professor da USP
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